Show all

    Як збільшити продажі в FMCG бізнесі на 100% за один рік

    Увеличение продаж на 100% за 1 год

    (Без додаткових маркетингових витрат)

    Подвоєння продажів в FMCG за рік … Досвідчені менеджери скажуть, що це неможливо. Але в моїй практиці якраз була така історія. У той час я був молодим фінансистом, якому долею випало вперше в житті «порулити» бізнесом, і не знав, що на ринку продуктів харчування навіть 10% зростання продажів вважається дуже гарним.

    Всім привіт, я – Олександр Демченко, фінансовий менеджер, засновник агентства «Реактивні Фінанси» (jetfinance.com.ua).

    Цей бізнес-кейс явно заслуговує на увагу. Тим більше, що інструментарій цього успішного бізнес рішення і зараз можна застосувати практично в будь-якому FMCG проекті.

    Спойлер – якщо Вам не терпиться дізнатися головне, переходите в розділ «Мотивація – наше все», там – ключовий фактор успіху. Але потім обов’язково поверніться прочитати матеріал повністю, тут багато цікавого 😊

    I. Передісторія: Як неправильно виходити на український ринок

    Отже, одного разу, в період активного розвитку ринку сокової продукції лідер ринку з великої сусідньої країни вирішив відкрити дочірнє підприємство в Україні.

    Конкретно, це концерн «Лебедянський» (г.Лебедянь, Липецька область), торгові марки – «Фруктовий Сад», «Я», «Тонус», «Фрустайл» і «ФрутоНяня» – зараз маловідомі в Україні.

    Треба сказати, що «Лебедянський» на той час вже був найбільшим соковим бізнесом у Східній Європі, і лідером майже в кожній країні СНД, де продавалася його продукція. І на Україну у нього амбіції були відповідними.

    Система збуту у цього холдингу в кожному регіоні була однаковою – асортимент, ціни, маркетинг, зарплати, бонуси, знижки – все було регламентовано з головного офісу. Такий же підхід був застосований і до продажів в Україні.

    Проблема тільки була в тому, що в Україні на той час ринок вже був заповнений сильними гравцями. Лідирували, звичайно «Сандора» та «Вітмарк», за ними слідували «Біола», «Вінніфрут» і «Смак».

    Загалом, коли продукція «Лебедянського» з’явилася в Україні, цей виробник влаштувався лише на сьомому місці з часткою ринку менше 2%. Тобто практично, не був помітний.

    Для просування була запущена дорога рекламна кампанія, що включала помітну телевізійну рекламу, дегустації в супермаркетах, а також розіграші призів. Рахунок маркетингових витрат йшов на мільйони доларів США.

    Проте, ні продажу, ні частка ринку компанії не росли. Два роки спроб розвитку на новому ринку не увінчалися успіхом. Ми вийшли приблизно на 5 млн дол США річних продажів і на цьому зупинилися.

    Стабільні збитки змусили високе керівництво зупинити подальше інвестування в український проект і переглянути плани. Продажі в Україні були іміджевим фактором, тому компанію не закрили.

    Але маркетинговий бюджет істотно скоротили, директору українського бізнесу запропонували інший проект, а мене призначили виконуючим обов’язки директора.

    II. Як ми розвивалися

    Найбільшою цінністю в новому форматі роботи для нас стало те, що нами перестали командувати з головного офісу за кордоном. Нам перестали ставити плани і давати вказівки – стандартна система збуту ( «управлінська вертикаль») в Україні все одно не працювала.

    І ми, звичайно, включили «самодіяльність» на повну. Переглянули все, що стосується збуту і маркетингу – ціни, асортимент, систему винагороди – як співробітників, так і дистриб’юторів, – рекламні акції, знижки.

    Замість стандартних підходів, ми робили те, що було потрібно конкретно для цієї продукції, на цьому конкретному ринку, в цей момент часу.

    “План по асортименту, Карл!”

    Асортимент продукції був найбільшим головним болем. У збутовиків був план по асортименту (по асортименту, Карл!). Тобто потрібно було продавати 5 торгових марок в певній пропорції (а в нас було, на хвилинку , 200+ SKU).

    Це, звичайно, було складно – як виконувати, так і обліковувати. Адже непроданий товар час від часу повертався на склад – потрібно було коригувати виконання і цього плану теж.

    Логіка плану за асортиментом така, що в продуктовому портфелі є більш успішні бренди, в додачу до яких можна було продавати і проблемні. Рішення просте, але неправильне – хто пам’ятає СРСР, там так продавали лотерейні квитки 🙂

    Можливо, десь таке і працює (у лідерів ринку, наприклад). Але наша реальність була така, що продаваним був тільки один бренд, а ще 4 йшли «в додачу».

    Таким чином, після продажу в торговій точці успішної продукції магазин не платив нам, посилаючись на те, що багато продукції з попередньої поставки ще не продано. Відповідно, без оплати ми не могли зробити наступну поставку – і таким чином, надовго втрачали цю точку збуту.

    Щоб це виправити, доводилося повертати неліквідний товар, несучи при цьому великі витрати – транспорт, час, втрата якості продукції. А потім, по-новому – переконувати господаря магазину взяти 5 видів продукції, щоб виконати плану за асортиментом. І так по колу …

    «Диференціюйся або помри»

    На превелике щастя, в цей час мені попалася геніальна бізнес-книга «Диференціюйся або помри» – автор Джек Траут (і співавтори). До речі, я побачив її на столі у Дмитра Джежули, тоді нашого маркетинг-менеджера, а зараз відомого профі з маркетингу та розвитку бізнесу.

    Книга відкрила мені світ маркетингу. Відразу ж після неї я «проковтнув» і «Маркетингові війни», того ж автора. Після цього до мене прийшло розуміння і бачення. У моїй свідомості все наші проблеми розклалися по поличках, а їх рішення були очевидні.

    Один з головних висновків книги – необхідно концентруватися на успішних продуктах, робити їх ще більш успішними. Не витрачати час і сили (і гроші) на ідеї, які «не продаються» відразу.

    В результаті, ми, звичайно, відмовилися від продажу асортименту і перейшли на планування і контроль продажів нашої сокової продукції в літрах, без огляду на бренди.

    Ми зосередилися на єдиному бренді, який продавався ( «Фруктовий Сад»), скоротили його асортимент, і трохи знизили ціну, зробивши його ще більш конкурентним.

    Антикризовий маркетинг

    Окрім зниження ціни ми переглянули всі маркетингові витрати. Залишили тільки ті, які безпосередньо збільшують продажі.

    Найбільш неефективним маркетинговим заходом були дегустації в супермаркетах, коли ми пропонували покупцям тестувати продукцію. Це було дуже дорого, складно організувати і не мало прямого ефекту на продажі.

    Також, ми відмовилися від прямої реклами – телевізійної, радіо і розміщення на бордах. Оцінити її ефективність було неможливо.

    Також, відмовилися і від друкованих рекламних матеріалів. Це сталося після того, як одного разу після планерки менеджерів зі збуту я побачив велику пачку цих матеріалів в найближчій до офісу сміттєвій урні.

    Що ж залишилося?

    Ударна сила – це цінові акції. Тобто ми робимо знижку на продукцію і займаємо акційні місця в торговому залі. Логіка проста – витрати на таку акцію завжди приносять вигоду. Якщо ми втрачаємо 15% знижки при продажу продукції, значить, гарантовано маємо: а) продаж одиниці продукції і б) 85% грошового потоку від базової ціни товару.

    Іншим способом просування були домовленості з торговими точками. Це платежі за входження в нове місце продажу і краще розміщення «на полиці». Щоб посилити ефективність цих витрат, я оцінював результат кожного такого міні проекту. Ми разом з менеджером зі збуту письмово фіксували очікувані результати від такої інвестиції, а через місяць, коли потрібно було робити наступний платіж, оцінювали фактичний прибуток в цьому місці продажу.

    Далі – преміювання дистриб’юторів. Ми займали дуже малу частку в їх обороті, тому, доводилося давати великі знижки за виконання планів продажу, щоб звернути на себе увагу.

    Були й відверто «партизанські» методи. Коли, наприклад, ми вигідно викупили залишки продукції конкурента, який припиняв роботу ( «Вімм-Білль-Данн»), і використали її як маркетинговий матеріал.

    Ну і нарешті, ключовим фактором успіху стало правильне мотивування менеджерів зі збуту.

    Мотивація – наше все

    Незважаючи на всі зазначені поліпшення, продажі все одно не росли швидко. Менеджери зі збуту називали безліч виправдань – чому товар не продається в більших обсягах. (Думаю, це знайоме всім керівникам.)

    Але, мені було очевидно, що вони просто не хочуть продавати більше. Їх влаштовує існуюча система винагороди, при якій менеджер отримує ставку зарплати плюс бонус за виконання щомісячного плану. Така система прийнята в багатьох збутових компаніях. Мотивації нарощувати продажі не було.

    Спроби збільшувати плани збуту наштовхувалися на запеклий опір збутовиків, і часто закінчувалися звільненням менеджерів. А заміна співробітника означала відкат на колишні позиції поки він входив в роль.

    Негативна мотивація (покарання за незадовільний результат) не працювала – це викликало негатив і звільнення співробітників.

    Ситуація була майже безнадійною. Але, одного вечора, аналізуючи наші цифри в порожньому офісі, я побачив щось шокуюче. До мене прийшло розуміння проблеми – я пережив осяяння Архімеда, коли він кричав «Еврика!».

    Я звернув увагу, що наші продажі зупинялися приблизно 25 числа кожного місяця.

    Чому? Тому що в цей час виконувався план на місяць. І збутовикам було невигідно продавати більше. Тому що бонус за виконання плану вже зароблений, а подальші продажі менеджером в цьому місяці знижували його можливості збуту наступного місяця.

    Склалася парадоксальна ситуація – люди, яких ми найняли збільшувати продажі, фактично свідомо гальмували їх (!). Це відкриття не давало мені спати кілька ночей.

    І, нарешті, я придумав рішення для цієї проблеми. (В цьому місці барабанний дріб 😊).

    Це рішення – бонус менеджерам зі збуту за перевиконання плану. А якщо бути точним, то бонус за кожен відсоток перевиконання плану. І цей бонус становив 20 дол США (за кожен відсоток перевиконання).

    Тобто якщо менеджер перевиконав місячний план на 50% (а це було реально з нашими невеликими обсягами), то він отримував екстра-бонус в 1,000 дол США. А якщо перевиконував план на 100%, то отримував 2,000 дол США, що звичайно, величезні гроші для звичайного збутовика.

    Ця позитивна мотивація перевернула психологію менеджерів з продажу. З цього моменту наші плани продажів завжди перевиконувалися. Причому, якщо раніше на планерках ми зазвичай обговорювали претензії по завищених планах збуту, то тепер – питання недостатку продукції на складі. Виробництво (сплановане на рік) хронічно не справлялося з нашими замовленнями.

    Люди, які вчора скаржилися на високі плани, сьогодні кинулися наввипередки перевиконувати їх. Перевиконання планів збуту на 50% стали нормою, перевиконання на 100% теж були не рідкістю. З’явилися нові неймовірні канали збуту – такі як в’язниці, школи, лікарні.

    Звичайно, ми постійно збільшували плани продажів – але дуже обережно, щоб не зірвати мотивацію збутовиків на пошук нових можливостей. Так, за рік роботи ми реально збільшили наші продажі в два рази – з 5 до 10 млн дол США, а долю ринку з 2% до 3,5%.

    У кращий час у нас було близько 100 співробітників, з них близько 70 в збуті (в Києві була своя дистрибуція).

    Витрати на зарплату, звичайно, теж дуже зросли. Але виключно за рахунок скорочення витрат на неефективний маркетинг. Тому, загальні витрати на збут і маркетинг не змінилися. До того ж, ми кілька разів підвищували ціни, щоб поліпшити загальну картинку бізнесу.

    Якщо вдуматися, ми перевели наші витрати на збут з категорії «постійні» в категорію «змінні». Витрати на рекламу не збільшували продажу безпосередньо, а витрати на бонуси за зростання продажів – збільшували.

    Звичайно, все це було навіть дуже не просто. Ми пройшли через складності, яких я тут не описую, щоб сконцентруватися на головному. Досить згадати «боротьбу» з маніпуляціями збутовиків, коли вони робили штучно завищені відвантаження з поверненням товару в наступних періодах. Або бартерні операції по реалізації піддонів, отриманих у в’язниці в якості оплати за продукцію.

    Не хеппі енд

    На жаль, ця яскрава сторінка в моїй трудовій біографії закінчилася так само несподівано, як і почалася. У тому успішному році ми стали самою швидкозростаючою філією великого холдингу.

    Про нас написали на першій шпальті корпоративної газети – це була наша хвилина слави.

    Після цього на український бізнес звернули увагу з високих кабінетів. Згадали, що я не був директором по Україні, а лише виконуючим обов’язки. І закордонне керівництво вирішило, що якщо поставити біля керма когось «свого», то справи підуть ще краще.

    Загалом, до нас направили людину з Санкт-Петербурга, який, не довго думаючи, припинив нашу «самодіяльність» і наказав працювати за системою, яку холдинг використовував Білорусі та Вірменії.

    Далі залишатися не було сенсу – було нестерпно спостерігати, як створене мною дітище втрачало енергетику і запал. Після мого звільнення продажі у компанії не росли, а через 3 роки вона припинила існування.

    Ну а я … а я знайшов себе на позиції фінансового директора у великому агро-холдингу, акції якого котируються на Варшавській фондовій біржі. В історії якого відбулося справжнє економічне диво – коли за час моєї роботи акції бізнесу зросли в ціні майже в 4 рази. Але це вже, як то кажуть, зовсім інша історія 🙂 

    III. Висновки

    Ось мої висновки з цієї історії успіху:

    • Довіряйте місцевим (якщо Ви зарубіжний інвестор)
    • Ніяких планів по асортименту
    • Маркетинг – сила, його ази повинен знати кожен
    • Мотивація – понад усе (ключовий пункт)
    • Якщо хочеш досягти результату, якого ніколи раніше не було – роби те, чого раніше ніколи не робив

    Comments are closed.