Как увеличить продажи в FMCG бизнесе на 100% за один год

    Увеличение продаж на 100% за 1 год

    (без дополнительных маркетинговых затрат)

    Удвоение продаж в FMCG за год… Опытные менеджеры скажут, что это невозможно.  Но в моей практике как раз была такая история. В то время я был молодым финансистом, которому судьбой выпало впервые в жизни «порулить» компанией, и не знал, что на рынке продуктов питания даже 10% рост продаж считается очень хорошим.

    Всем привет, я – Александр Демченко, финансовый менеджер, основатель агентства «Реактивні Фінанси» (jetfinance.com.ua).   

    Этот бизнес-кейс явно заслуживает внимания.  Тем более, что инструментарий этого успешного бизнес решения и сейчас можно применить практически в любом FMCG проекте.

    Спойлер – если Вам не терпится узнать главное, переходите в раздел «Мотивация – наше все», там – ключевой фактор успеха. Но затем обязательно вернитесь прочитать материал полностью, здесь много интересного 😊

    I. Предыстория: Как неправильно выходить на украинский рынок

    Итак, однажды, в период активного развития рынка соковой продукции лидер рынка из большой соседней страны решил открыть дочернее предприятие в Украине. 

    Конкретно, это концерн «Лебедянский» (г.Лебедянь, Липецкая область), торговые марки — «Фруктовый Сад», «Я», «Тонус», «Фрустайл» и «Фрутоняня» — сейчас малоизвестные в Украине.   

    Надо сказать, что «Лебедянский» в то время уже был крупнейшим соковым бизнесом в Восточной Европе, и лидером почти в каждой стране СНГ, где продавалась его продукция.  И в Украине у него амбиции были соответствующими.

    Система сбыта у этого холдинга в каждом регионе была одинаковой – ассортимент, цены, маркетинг, зарплаты, бонусы, скидки – все было регламентировано из головного офиса. Такой же подход был применен и к продажам в Украине.

    Проблема только была в том, что в Украине на то время рынок уже был заполнен сильными игроками. Лидировали, конечно «Сандора» и «Витмарк», за ними следовали «Биола», «ВинниФрут» и «Смак».

    В общем, когда продукция «Лебедянского» появилась в Украине, этот производитель обосновался лишь на седьмом месте с долей рынка менее 2%. Т.е. практически, не был заметен.

    Для продвижения была запущена дорогостоящая маркетинговая кампания, включающая заметную телевизионную рекламу, дегустации в супермаркетах, а также розыгрыши призов. Счет маркетинговых затрат шел на миллионы долларов США.

    Тем не менее, ни продажи, ни доля рынка компании не росли.  Два года попыток развития на новом рынке не увенчались успехом.  Компания вышла на 5 млн долл США годовых продаж и на этом мы остановились.

    Стабильные убытки вынудили высокое руководство остановить дальнейшее инвестирование в украинский проект и пересмотреть планы. Продажи в Украине были имиджевым фактором, поэтому компанию не закрыли.

    Но маркетинговый бюджет существенно сократили, директору украинского бизнеса предложили другой проект, а я стал исполняющим обязанности директора.  

    II. Как мы развивались

    Самой большой ценностью в новом формате работы стало то, нам перестали ставить планы и давать жесткие указания из головного офиса – стандартная система сбыта («управленческая вертикаль») в Украине все равно не работала.

    И мы, конечно, включили «самодеятельность» на полную. Пересмотрели все, что касается сбыта и маркетинга – цены, ассортимент, бонусирование – как сотрудников, так и дистрибьюторов, — рекламные акции, скидки.

    Вместо стандартных подходов, мы делали то, что было нужно конкретно для этой продукции, на этом конкретном рынке, в этот момент времени.   

    “План по ассортименту, Карл!”

    Ассортимент продукции был самой большой головной болью. У сбытовиков был план по ассортименту (по ассортименту, Карл!). Т.е. нужно было продавать 5 торговых марок в определенной пропорции (а у нас было, между прочим, 200+ SKU).  

    Это, конечно, было сложно — как выполнять, так и учитывать. Ведь непроданный товар время от времени возвращался на склад – нужно было корректировать выполнение и этого плана тоже.

    Логика плана по ассортименту такова, что в продуктовом портфеле есть более успешные бренды, в нагрузку к которым можно было продавать и проблемные.  Решение простое, но неправильное – кто помнит СССР, там так продавали лотерейные билеты 🙂  

    Возможно, где-то такое и работает (у лидеров рынка, например). Но наша реальность была такова, что продаваемым был только один бренд, а еще 4 шли «в нагрузку». 

    Таким образом, после продажи в торговой точке успешной продукции магазин не платил нам, ссылаясь на то, что много продукции из предыдущей поставки еще не продано.  Соответственно, без оплаты мы не могли сделать следующую поставку – и таким образом, надолго теряли эту точку сбыта.

    Чтобы это исправить, приходилось возвращать неликвидный товар, неся при этом большие затраты – транспорт, время, потеря качества продукции. А затем, по-новому — убеждать хозяина магазина взять 5 видов продукции, чтобы выполнить плану по ассортименту. И так по кругу…

    «Дифференцируйся или умри»

    К большому счастью, в это время мне попалась гениальная бизнес-книга «Дифференцируйся или умри» — автор Джек Траут (и соавторы).  Кстати, я увидел ее на столе у Дмитрия Джежулы, тогда нашего маркетинг-менеджера, а сейчас известного профи по маркетингу и развитию бизнеса.

    Книга открыла мне мир маркетинга. Сразу же после нее я «проглотил» и «Маркетинговые войны», того же автора. После этого ко мне пришло понимание и видение. В моем сознании все наши проблемы разложились по полочкам, а их решения были очевидны.

    Один из главных выводов книги – необходимо концентрироваться на успешных продуктах, делать их еще более успешными. Не тратить время и силы (и деньги) на идеи, которые «не продаются» сразу.

    В результате, мы, конечно, отказались от продажи ассортимента и перешли на планирование и контроль продаж нашей соковой продукции в литрах, без оглядки на торговые марки.

    Мы сосредоточились на единственной торговой марке, которая продавалась («Фруктовый Сад»), сократили ее ассортимент, и немного снизили цену, сделав ее еще более конкурентной.  

    Антикризисный маркетинг

    Кроме снижения цены мы пересмотрели все маркетинговые затраты.  Оставили только те, которые непосредственно увеличивают продажи. 

    Самым неэффективным маркетинговым мероприятием я определил дегустации в супермаркетах, когда мы предлагали покупателям тестировать продукцию.  Это было очень дорого, сложно организовать и не имело прямого эффекта на продажи.

    Также, мы отказались от прямой рекламы – телевизионной, радио и размещения на бордах. Оценить ее эффективность было невозможно.  

    Также, отказались и от печатных рекламных материалов. Это случилось после того, как однажды после планерки менеджеров по сбыту я увидел большую пачку этих материалов в ближайшей к офису мусорной урне.

    Что же осталось?

    Ударная сила – это ценовые акции. Т.е. мы делаем скидку на продукцию и «становимся» на акционные места в торговом зале.  Логика простая – затраты на такую акцию всегда приносят выгоду. Если мы теряем 15% скидки при продаже продукции, значит, гарантированно имеем: а) продажу единицы продукции и б) 85% денежного потока от базовой цены товара.

    Другим способом продвижения были договоренности с торговыми точками. Это платежи за вхождение в новое место продажи и лучшее размещение «на полке».  Чтобы усилить эффективность этих затрат, я оценивал результат каждого такого мини проекта.  Ми вместе с менеджером по сбыту письменно фиксировали ожидаемые результаты от такой инвестиции, а через месяц, когда нужно было делать следующий платеж, оценивали фактическую прибыль в этом месте продаж.

    Далее — бонусирование дистрибьюторов. Мы занимали очень малую долю в их обороте, поэтому, приходилось давать большие скидки за выполнение планов продажах, чтобы обратить на себя внимание. 

    Были и откровенно «партизанские» методы. Когда, например, мы выгодно выкупили остатки продукции закрывающегося конкурента («Вимм-Билль-Данн») и использовали ее как маркетинговый материал.

    Ну и наконец, ключевым фактором успеха стало правильное мотивирование менеджеров по сбыту.  

    Мотивация – наше все

    Несмотря на все указанные улучшения, продажи все равно не росли существенно. Менеджеры по сбыту называли множество оправданий – почему товар не продается в бОльших объемах. (Думаю, это знакомо всем руководителям.)   

    Но, мне было очевидно, что они просто не хотят продавать больше. Их устраивает существующая система вознаграждения, при которой менеджер получает ставку зарплаты плюс бонус за выполнение ежемесячного плана.  Такая система принята во многих сбытовых компаниях. Мотивация наращивать продажи отсутствовала.   

    Попытки увеличивать планы продаж наталкивались на ожесточенное сопротивление сбытовиков, и часто заканчивались увольнением менеджеров. А замена сотрудника означала откат на прежние позиции пока он входил в роль.

    Отрицательная мотивация (наказание за неудовлетворительный результат) не работала – это вызывало негатив и увольнения сотрудников.

    Ситуация была почти безнадежной. Но, однажды вечером, анализируя наши цифры в пустом офисе, я увидел нечто шокирующее. Ко мне пришло понимание проблемы — я пережил озарение Архимеда, когда он кричал «Эврика!».

    Я обратил внимание, что наши продажи останавливались примерно 25 числа каждого месяца.

    Почему? Потому что примерно в это время выполнялся план на месяц. И сбытовикам было невыгодно продавать больше. Потому что бонус за выполнение плана уже заработан, а дальнейшие продажи менеджером в этом месяце снижали его возможности сбыта следующего месяца.

    Сложилась парадоксальная ситуация – люди, которых мы наняли увеличивать продажи, фактически сознательно тормозили их (!). Это открытие не давало мне спать несколько ночей.

    И, наконец, я придумал решение для этой проблемы. (В этом месте барабанная дробь 😊).

    Это решение – бонус менеджерам по сбыту за ПЕРЕвыполнение плана.  А если быть точным, то бонус за каждый процент перевыполнения плана. И этот бонус составлял 20 долл США (за каждый процент перевыполнения).

    Т.е. если менеджер перевыполнил месячный план на 50% (а это было реально с нашими небольшими объемами), то он получал экстра-бонус в 1,000 долл США. А если перевыполнял план на 100%, то получал 2,000 долл США, что конечно, огромные деньги для обычного сбытовика.

    Эта позитивная мотивация перевернула психологию менеджеров по продажам.  С этого момента наши планы продаж всегда перевыполнялись. Причем, если раньше на планерках мы обычно обсуждали претензии по завышенным планам продаж, то теперь — вопросы недостатка продукции на складе. Производство (спланированное на год) хронически не справлялось с нашими заказами.

    Люди, которые вчера жаловались на высокие планы, сегодня бросились наперегонки перевыполнять их. Перевыполнение планов продаж на 50% стали нормой, перевыполнения на 100% тоже были не редкостью. Появились новые невероятные каналы сбыта – такие как тюрьмы, школы, больницы.

    Конечно, мы постоянно увеличивали планы продаж – но очень осторожно, чтобы не сорвать мотивацию сбытовиков на поиск новых возможностей.  Так, за год работы мы реально увеличили наши продажи в два раза — с 5 до 10 млн долл США, а долю рынка с 2% до 3,5%. В лучшее время у нас было около 100 сотрудников, из них около 70 в сбыте (в Киеве была своя дистрибуция).

    Затраты на зарплату, конечно, тоже очень выросли. Но исключительно за счет сокращения расходов на неэффективный маркетинг.  Поэтому, общие затраты на сбыт и маркетинг не изменились.  К тому же, мы несколько раз повышали цены, чтобы улучшить общую картинку бизнеса. 

    Если вдуматься, мы перевели наши расходы на сбыт из категории «постоянные» в категорию «переменные». Расходы на рекламу не увеличивали продажи напрямую, а расходы на бонусы за рост продаж – увеличивали.    

    Конечно, все это было очень даже не просто. Мы прошли через сложности, которые я здесь не описываю, чтобы сконцентрироваться на главном.  Достаточно вспомнить «борьбу» с манипуляциями сбытовиков, когда делались искусственно завышенные отгрузки с возвратом товара в следующих периодах. Или бартерные операции по реализации поддонов, полученных в тюрьме в качестве оплаты за продукцию.

    Не хэппи энд

    К сожалению, эта яркая страница в моей трудовой биографии закончилась так же неожиданно, как и началась. В том успешном году мы стали самым быстрорастущим филиалом большого холдинга.

    О нас написали на передовице корпоративной газеты – это была наша минута славы.

    После этого на украинский бизнес обратили внимание из высоких кабинетов. Вспомнили, что я не был директором по Украине, а лишь исполняющим обязанности. И зарубежное руководство решило, что если поставить у руля кого-то «своего», то дела пойдут еще лучше.

    В общем, нам прислали человека из Санкт-Петербурга, который, не долго думая, прекратил нашу самодеятельность и приказал работать по системе, которую холдинг использовал Беларуси и Армении.

    Дальше оставаться не было смысла – было невыносимо наблюдать, как созданное мною детище теряло энергетику и запал. После моего ухода продажи в компании не росли, а через 3 года она прекратила существование. 

    Ну а я… а я нашел себя на позиции финансового директора в большом агрохолдинге, акции которого котируются на Варшавской фондовой бирже.  В истории которого произошло настоящее экономическое чудо — когда за время моей работы акции бизнеса выросли в цене в 3,5 раза. Но это уже, как говорится, совсем другая история 🙂

    III. Выводы

    Вот мои выводы из этой истории успеха:

    • Доверяйте местным (если Вы зарубежный инвестор)
    • Никаких планов по ассортименту
    • Маркетинг – сила, его азы должен знать каждый
    • Мотивация – превыше всего (ключевой пункт)
    • Если хочешь достигнуть результата, которого никогда раньше не было – делай то, чего раньше никогда не делал

    Обратная связь: a.demchenko2010@gmail.com

    Комментарии закрыты.